20億,、23億,、28億，十年于鴻興印刷而言,，不僅僅是跳躍的數(shù)字,、壯大的規(guī)模，更是對印刷事業(yè)的堅守和沉淀,。憑借一份專注和執(zhí)著,，它充分詮釋了“巨擎”的分量——不僅在全球玩具、化妝品及其他消費品的折盒,、包裝產(chǎn)品制造同業(yè)中位居前列,，亦是全球大型的傳統(tǒng)圖書及兒童新穎圖書制造商之一。

　　順勢而為 拓展產(chǎn)品線

　　20世紀(jì)90年代初,，改革開放試驗田深圳迎來了一批淘金客,。追隨客戶而來的鴻興印刷由此踏入了相對陌生的內(nèi)地市場，成為早期投資內(nèi)地市場的外資印刷商之一,。1994年,，鴻興印刷位于深圳的印刷及包裝廠房落成，主營供出口的折盒及包裝產(chǎn)品,。2000年,，針對“市場對兒童書需求的上升趨勢”，鴻興印刷在深圳福永設(shè)立新廠,，專司印制兒童書,。由于兒童書制作需要大量人手，福永廠房最高峰期時員工人數(shù)曾超過1.6萬,。2007年,，兒童書規(guī)模越做越大的鴻興印刷出于分流員工的考量在鶴山開廠，并因“看到了市場的需要”涉足精裝書領(lǐng)域,。“客戶希望可以依靠少數(shù)供貨商集中工序來生產(chǎn),，如果我們自己不做，則每次都要外發(fā)”,，集團(tuán)執(zhí)行主席任澤明解釋,。

　　事實上，產(chǎn)品線上的橫向拓展只是鴻興印刷實踐“為客戶提供更好的配套和服務(wù)”戰(zhàn)略思路的一方面，縱觀其業(yè)務(wù)架構(gòu)的設(shè)置,，同樣貫徹了這一思路,。比如，透過瓦通紙箱制造業(yè)務(wù),，為書籍及包裝印刷業(yè)務(wù)提供穩(wěn)定的紙箱需求,，據(jù)稱其25%的產(chǎn)量供應(yīng)集團(tuán)內(nèi)部需求。紙張貿(mào)易業(yè)務(wù)則可為印刷及包裝業(yè)務(wù)提供穩(wěn)定且實惠的紙張供應(yīng),。目前,，鴻興是亞洲（除日本外）大型紙張貿(mào)易商之一，其位于深圳的物流中心可儲存超過6萬公噸紙張,。

　　規(guī)?；a(chǎn)的背后是不斷壯大的設(shè)備隊伍。2010年,，鴻興印刷印刷機(jī)持有量達(dá)51臺,，數(shù)量之多、規(guī)模之巨業(yè)內(nèi)罕有匹敵,。經(jīng)過多年的培育,，書籍及包裝印刷（涉及折盒、包裝產(chǎn)品,、傳統(tǒng)書籍及兒童圖書）業(yè)已成為集團(tuán)最大的業(yè)務(wù)部門,，約占總營業(yè)收入的57%，其生產(chǎn)基地便是位于深圳,、鶴山及香港三地的工廠,。

　　“反應(yīng)快，發(fā)現(xiàn)哪里有發(fā)展空間便立即行動,。”透過任澤明的這句“自評”,，鴻興印刷敏銳的市場洞察力和行動力可見一斑。鑒于中國飲品包裝市場增長迅速,，2008年，鴻興印刷攜手多年合作伙伴日本加意包裝國際有限公司,，于上海成立合營企業(yè)加怡興包裝材料貿(mào)易公司,，為中國客戶提供飲品包裝產(chǎn)品（包括罐裝和瓶裝）。鴻興印刷希望借此提升包裝業(yè)務(wù)實力,，進(jìn)一步擴(kuò)展中國食品及飲品市場的客戶基礎(chǔ),。為配合集團(tuán)在內(nèi)地市場的拓展策略，2009年6月,，鴻興印刷將所持有的中山3家印刷及包裝公司的股份增至71%,；2010年，鴻興印刷重組消費產(chǎn)品包裝業(yè)務(wù)部門,，加強(qiáng)與國內(nèi)客戶的聯(lián)系,，此項策略使部門年內(nèi)（2010年4月～2011年3月）營業(yè)額獲得14%的增長,；因“國內(nèi)高檔包裝市場需要大量手工工藝的包裝產(chǎn)品，而這類特殊工藝恰好是鴻興印刷的專長”,，自2011年起,，鴻興印刷積極拓展包括化妝品包裝在內(nèi)的高檔包裝業(yè)務(wù)，并收獲預(yù)期增長,。

　　順勢不盲從,，行動要迅速。在任澤明看來,，找準(zhǔn)方向和立即行動正是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的不二法門,。

　　逆境突圍 果敢應(yīng)變調(diào)整策略

　　于一眾出口型企業(yè)而言，2008年是其發(fā)展史上必須濃墨書寫的“一頁”,；于鴻興印刷而言,，這一年亦充滿了大大小小的各種考驗，乃至成為“公司發(fā)展的最大轉(zhuǎn)折點”,。

　　眾所周知,，始自2008年的全球金融危機(jī)一度令不少出口型制造企業(yè)陷入困境，其實,，早在風(fēng)暴到來之前,，鴻興印刷正遭遇大考。“我們跟銀行做一些人民幣的對沖產(chǎn)品,，可以便宜一點買人民幣,。”然而金融市場的“轉(zhuǎn)瞬劇變”給了鴻興印刷當(dāng)頭一棒。“銀行拆息跌至低點,，對集團(tuán)的財政造成壓力”,，據(jù)任澤明透露，鴻興印刷的賬面虧損額因此達(dá)到幾千萬,。為安撫股民,，集團(tuán)找來在投資優(yōu)質(zhì)印刷、紙品及包裝公司方面經(jīng)驗頗豐的亞洲知名私募基金CVC,。2008年7月,，CVC斥資8.7億港元購入鴻興印刷37%股份，成為集團(tuán)大股東,，而任氏家族以32%的股份退居第二大股東,。失之東隅收之桑榆，“那3年外面風(fēng)大雨大,，我們幸而有足夠資金維持公司運作,，持續(xù)發(fā)展”。當(dāng)“險情”解除、重回正軌之后,，2011年4月,，CVC以14億多港元作價向日本聯(lián)合株式會社售出29.9%股份，后者由此成為集團(tuán)第二大股東,，任氏家族重回大股東席位,。

　　如果說是次大考來自金融領(lǐng)域，接下來的考驗則源于市場,。由于金融危機(jī)沿產(chǎn)業(yè)鏈傳導(dǎo)的延后性,，其于制造業(yè)的影響自2008年下半年開始顯現(xiàn)。對外,，傳統(tǒng)出口市場因經(jīng)濟(jì)衰退需求放緩,，直接影響了出口型制造企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。據(jù)鴻興印刷年報顯示,，2009/10年度（2009年4月～2010年3月）,，集團(tuán)除紙張貿(mào)易外的業(yè)務(wù)部門，營業(yè)額均較上年度下跌17%～25%,，其中,，書籍及包裝印刷部門由于海外市場需求放緩導(dǎo)致營業(yè)額下跌19%至11.2億港元。

　　對內(nèi),，制造業(yè)成本全面上漲,，內(nèi)銷市場競爭加劇。以人力成本為例,，由于內(nèi)地政府對最低工資每年上調(diào)的要求,，珠三角地區(qū)工人工資增幅2010、2011連續(xù)兩年達(dá)20%,，加之人民幣的升值又加劇了工資上調(diào)帶來的沖擊,，人力需求較大的制造業(yè)企業(yè)面臨沉重的成本壓力。此外,，因內(nèi)銷市場競爭激烈,，原材料等成本的上升大多無法轉(zhuǎn)嫁給客戶，進(jìn)而削弱了企業(yè)的盈利能力,。

　　面對嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢,，鴻興印刷果敢應(yīng)變，適時調(diào)整經(jīng)營策略,。第一，減少在兩家聯(lián)營公司的投資或參與程度,，將資源集中投入核心業(yè)務(wù),。2010年，鴻興印刷出售其在中山兩家造紙公司的部分股份，加之年底因造紙廠其他股東增資,，股權(quán)由31%稀釋至17%（2013年7月,，集團(tuán)再次轉(zhuǎn)讓造紙廠7.5%的股權(quán)）。2012年,，鴻興印刷將所持有的材料貿(mào)易公司40%股權(quán)售予日本聯(lián)合,，由投資者身份變?yōu)閮?yōu)先的業(yè)務(wù)伙伴。

　　第二,，通過加大先進(jìn)技術(shù)投入,、優(yōu)化供應(yīng)鏈運作流程、控制支出費用等多種途徑，全面提升企業(yè)生產(chǎn)及運營效率。在資本投資方面,，以提升產(chǎn)能,、減少人手需求及提升品質(zhì)的設(shè)備為優(yōu)先目標(biāo)。2010年,，集團(tuán)斥資數(shù)億元購入5臺膠印機(jī)及自動化印后設(shè)備，此舉使員工數(shù)量減少了10%。鴻興印刷堅信,，先進(jìn)的科技可帶來品質(zhì)、時間及成本方面的競爭優(yōu)勢,。

　　第三,，拓展增值服務(wù)，加強(qiáng)產(chǎn)品及流程的創(chuàng)新能力,。在產(chǎn)品組合方面,，按照高增值項目和傳統(tǒng)書籍兩個生產(chǎn)范疇，整合書籍及包裝印刷業(yè)務(wù),，同時,，與客戶保持緊密合作，主動提供度身設(shè)計方案,。在鴻興印刷看來,，當(dāng)下瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境令客戶極為看重供應(yīng)商的應(yīng)變速度和能力。

第四,，聚焦高潛力市場,，培育“明星”業(yè)務(wù)。在出口市場上,，鴻興印刷將業(yè)務(wù)成功拓展至俄羅斯,、法國、西班牙等新市場,，以抵消傳統(tǒng)出口市場需求轉(zhuǎn)弱的影響,；面向英國及歐洲高端包裝市場創(chuàng)建HH Deluxe品牌,，通過集團(tuán)設(shè)在歐洲的辦事處提供服務(wù)；攜手第二大股東日本聯(lián)合拓展亞洲地區(qū)零售市場業(yè)務(wù),，供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的陳列貨架,。在內(nèi)銷市場上，與部分國際出版商深度合作,，開拓兒童書籍內(nèi)銷市場,；利用工廠的無塵生產(chǎn)設(shè)施，涉足對清潔生產(chǎn)環(huán)境要求較高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，如個人護(hù)理,、制藥及食品包裝等。

　　借助快速的應(yīng)變和得力的經(jīng)營策略,，2010/11年度（2010年4月～2011年3月）,，集團(tuán)書籍及包裝印刷業(yè)務(wù)營業(yè)額收獲了23%的增長，超越了2008年經(jīng)濟(jì)衰退前的水平,，成功突圍,。

　　逆境中的考驗往往會帶來意外的收獲。由于全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣,，消費者閱讀習(xí)慣改變,，客戶（尤其是北美洲及歐洲地區(qū)）對準(zhǔn)時交貨的需求增加，付貨時間較短的訂單日益頻繁且要求愈加嚴(yán)格,，這便加快了出口印刷供應(yīng)商的整合速度,，在素以外向型經(jīng)濟(jì)著稱的珠三角地區(qū)表現(xiàn)尤為明顯。然而,，與不少企業(yè)受冷落的“待遇”相反,，憑借“規(guī)模的客戶群和長期的可靠表現(xiàn)，誠信,、優(yōu)質(zhì)及具競爭力的價格”,，鴻興印刷非但未遭受池魚之殃，反而越發(fā)受到客戶青睞,。這從財務(wù)數(shù)據(jù)上亦可窺見一斑,。以2012年（4～12月）為例，集團(tuán)書籍及包裝印刷業(yè)務(wù)營業(yè)額較上年同期增長15%,，逼近14億港元,。

　　投資未來 數(shù)字共綠色齊飛

　　走過高速增長的黃金十年，中國經(jīng)濟(jì)自2012年起步入了中速發(fā)展時期,。此大勢之下,，印刷市場概莫例外。“內(nèi)地市場持續(xù)增長,，但增幅已較數(shù)年前放緩,，同時出口市場前景依舊不明朗,。為此，集團(tuán)除加強(qiáng)銷售力度,、控制成本外，更做出策略性投資,，推動未來增長,。”年報中的這段話傳遞出鴻興印刷管理層對當(dāng)前市場形勢的清醒認(rèn)識。

　　投資未來,，鴻興印刷的發(fā)力點或可歸結(jié)于兩個領(lǐng)域：數(shù)字出版和綠色生產(chǎn),。2011年，集團(tuán)首次進(jìn)軍電子出版領(lǐng)域,，推出用于兒童電子書互動平臺的應(yīng)用軟件BelugaBloo,，為兒童提供網(wǎng)上互動閱讀體驗，目前該軟件已可提供200多個應(yīng)用程式,，已陸續(xù)與多家國際著名出版商簽訂合作協(xié)議,。集團(tuán)希望借助這一平臺“深化與國際出版商的關(guān)系，加強(qiáng)印刷業(yè)務(wù)的發(fā)展”,。2013年,，集團(tuán)與香港某著名兒童藝術(shù)中心合作，推出可配合ipad使用的創(chuàng)新音樂印刷產(chǎn)品,。根據(jù)規(guī)劃,，集團(tuán)還將結(jié)合印刷與數(shù)字技術(shù)研發(fā)富有創(chuàng)意的全新應(yīng)用程式和產(chǎn)品，在教育,、出版及品牌廣告等領(lǐng)域創(chuàng)造新的商機(jī),。

　　如果說試水?dāng)?shù)字出版是對新興方向的前瞻性投資，那么其推行多年的綠色生產(chǎn)則可視為踐行可持續(xù)發(fā)展理念企業(yè)責(zé)任的體現(xiàn),。自2007年通過FSC森林體系認(rèn)證起,，鴻興印刷逐年增加獲認(rèn)證紙張的使用量，截止2013年6月,，已達(dá)2.5萬公噸,。2012年，集團(tuán)旗下廠房推行9項改善計劃,，總共節(jié)省65萬度電,、25萬公升水，減少揮發(fā)性有機(jī)化合物排放量72萬公噸,。2013年集團(tuán)累計安裝2萬多個節(jié)能燈具及數(shù)以百計的水/電分表,，后者用以監(jiān)察資源的使用，且承諾年內(nèi)將所有鍋爐改裝成使用天然氣或生物能源來制造生產(chǎn)用的蒸汽,。

　　“企業(yè)發(fā)展要看長遠(yuǎn)”,，任澤明的一句話道出了鴻興印刷看似超前的行為邏輯：有眼界并保持專注,，以最靈活、最迅速的方法應(yīng)對種種挑戰(zhàn)和不明朗,。正是這份堅守的力量,，推動鴻興印刷在印刷的大道上穩(wěn)健向前，且愈行愈遠(yuǎn),。